巨星:深植“沃土”,成就梦想

——摘自《中国畜牧杂志》2008年第18期

记者  侯小锋  特约记者  王希军

    编者按:四川巨星集团(以下简称“巨星”)创建于1994年。14年的发展,巨星由一个名不见经传的小饲料厂,发展成为一个拥有20亿销售收入的区域大型企业,拥有农牧与化工两大支柱板块。其中,饲料作为公司的业务主体,占公司销售收入的60%,业务分布主要分布在西南地区,区域优势明显。
    市场环境的变化对于那些墨守成规的企业可能是灾难,但对于那些有准备、有远见的企业而言意味着机遇。在中国的生猪产业正在悄然发生变革的今天,10多年的潜心观察,巨星早已做足准备,意欲在生猪产业链一条龙产业化发展道路上,施展大手笔——启动500万头生猪养殖屠宰加工项目,致力于打造西南乃至中国最大的养猪企业,并为人类肉食品安全做贡献。
    金秋,收获的季节,我们走进巨星。集团董事长唐光跃先生和总裁王幼忠先生为我们描绘巨星辉煌未来……

      潜心研究,该出手时就出手
      新的经济全球化浪潮中,充满了机遇与挑战,但机会转瞬即逝,只有那些有准备的人,才能抓住每一次跳跃的机会。

记者:巨星一直从事农牧事业,为什么会选择这个时期对生猪产业链进行深耕呢?如此大的战略调整是基于什么考虑呢?
唐光跃:事实上,我们从最初做农牧的时候就一直关心养猪。今天之所以做出这么大的战略调整,是基于我们对产业链多年的观察,在决策之前我们进行了大量的调研。这次调整也是建立在这些调研基础之上的。
记者:您是如何判断目前的形势呢?
唐光跃:根据我们所做调研的结果,并结合十多年的观察,我们认为现在是进行规模化养猪千载难逢的机会。主要基于以下几点考虑:第一,中国的经济发展和城镇化水平的提高给市场变化带来机遇,大量的劳动力转移进城,而且这种趋势还将继续,这为养猪产业化带来机会。目前我国养猪模式正处于从散养到规模化养殖的过渡时期。以前很多养猪大户都成了先烈,就是走得太早;但如果走晚了,品牌经营就会落于别人之后。第二,在调研过程中我们发现,目前制约和困扰我国养猪业发展的最大问题是防疫问题。对于一家一户的养殖模式,防疫问题很难解决。随着国家对防疫的要求越来越高,只有通过集约化、规模化才能够真正解决防疫问题,这是一个必然的道路,而且这个条件正在逐步成熟。这对农业产业化非常重要。第三,从市场环境来看,目前食品安全问题越来越受到人们的关注,国家对此的力度也逐渐加大,市场向更加公平化交易方向发展,这为企业公平竞争提供良好环境。第四,从2007年开始,国家出台了一系列与猪产业相关的政策,从货币政策到财政政策,再到产业政策,国家都予以支持,而且力度非常大。
记者:巨星这次重大的战略调整目前是否已经展开?
唐光跃:对,从种源、商品猪、饲料,到屠宰、深加工、品牌肉销售,整个体系我们已经开始建设。目前,已经完成4个1 000头祖代猪场、3个2 000头父母代猪场和2个出栏4.5万头商品猪示范场的建设,可以确保良种的需求。2008年年底我们还准备引进1 000头曾祖代,父母代可能要达到2万头。未来5年内,商品代达到500万头。为确保项目的顺利实施,目前已经配套完成了优质的饲料生产企业、安全药物设施保障体系的建设。此外,集团已建成1座60万头屠宰能力的屠宰场,并计划用3~4年的时间改建、新建3个100万头屠宰能力的屠宰场,组建一支有力的销售队伍,创巨星肉食品的优秀品牌,提高产品市场占有率和产品附加值。
记者:据我们了解,集团在多晶硅市场上的布局动作非常大,轰动了整个行业。调整后怎么协调二者的关系呢?
唐光跃:对,集团在多晶硅上的投资也是蛮大的。我们的化工板块主要是聘请外面的职业经理人来具体运营,董事会进行目标管理。
    2008年开始,整个集团的重点就是要完成年产500万头生猪养殖屠宰加工项目,致力于打造西南乃至中国最大的养猪企业目标。

     科学冷静,把握关键保成功

     【成功的基础——经营模式:“四统一包”】
      把握产业链关键环节——种源和屠宰加工,同时,整合成都市、崇州市、乐山市、眉山市的2 600个养殖小区建设规划,按照“公司+基地+农户养殖小区”的合作生产模式,成立生猪产业化联合协会,组成利益联合体,发展定单养殖企业。联合体统一种源、统一饲料、统一防疫及动物保健用药,统一标准化养殖技术,解决长期困扰生猪产业发展的缺资金、缺技术、缺市场的三大问题。

记者:从种源到屠宰加工,再到品牌连锁,在生猪产业链的延伸过程中,巨星具体的经营模式是什么样的?
王幼忠:在生猪产业链条中,我们把关注的重点放在“种源”和“屠宰加工”上。在商品代养殖环节,我们与地方政府的合作,建立标准化养殖小区和养猪专业合作社,实行“四统一包”的经营模式。因为这个项目也是为民工程,政府对此非常关注。我们为用户优惠提供PIC种猪,优质的专用饲料、疫苗、兽药和规范的技术服务,对上规模的养猪户,我们还会提供人才支持。对养殖小区生产进行全过程、信息化管理,实行生猪产业化、规模化、标准化的生产;同时,公司根据不同养殖小区的需求,分批次同养殖小区签订合同或分时间段签订商品猪最低保护收购价。考虑到环保和防疫问题,小区建设以3km为标准,3km之内只能有一个小区,不能重复建设。
    四川是一个养猪大省,却不是养猪强省。因为饲养分散,规模化程度低。通过这种方式,把分散养猪模式变成集中养殖模式,形成标准化的集中养殖小区,规范统一标准,统一饲料,统一养殖模式,统一回收,在技术服务和饲料产品的供应上和生猪的回收上,尽力帮助农户实现最大的价值。同时,为了降低农户养殖风险,政府还会建立担保模式,同时集团再给一个反担保。

   【成功的关键因素:技术支撑+核心团队+标准化模式+良好的资金运转模式】
记者:巨星在竞争中具备哪些优势呢?
唐光跃:如何把握这样一个千载难逢的机会把猪养好,还需要具备一些基本条件:
    第一,品种。目前,我们通过与PIC合作解决良种问题。第二,优质饲料。饲料成本占养殖总成本的70%。而饲料加工又是我们的长项,我们具有十多年饲料加工生产的经验。第三,防疫和标准化管理。要想规模化,就必须注意防疫;而防疫要想控制得好,就必需实行标准化管理。第四,环保。环保问题是养猪的一个重要问题,必须站在一定高度长远考虑。在商品代养殖环节,我们将采取沼气方式解决一部分环保问题,这样成本也最低。第五,人才。企业要想成功,除天时、地利外,还需要有一个团队。所以,我们也在积极进行人才储备。

记者:企业要想成功,具备的关键因素是什么?
王幼忠:支撑养猪业健康快速发展的2个重要体系:一是技术支撑体系,一是人才体系。成功就是靠这2个体系。巨星在前期就非常注重技术支撑体系的发展,在这个基础上开始做。
记者:那集团主要的技术支撑来自何处?
王幼忠:主要来自4个方面:一是,多年来集团内本身就吸纳和培养了许多实践经验很强的一线技术专业人才,这也是为什么集团14年来,在饲料业能够快速成长的原因;第二,与PIC进行合作,我们一方面引进良种,一方面我们也在学习先进的技术和管理,这也是我们为什么能够迅速上规模的原因之一;第三,来自各大科研院校的技术支持。企业的发展我们首先要考虑的是技术,技术依托就是不断的研发。所以,我们与这些科研院校的技术中心、试验中心建立紧密的合作关系。利用科研院校的技术沉淀,把科技转化成真正的生产力,这是最好的一种方式。现在我们整体的技术体系已经建立起来。第四,就是来自全国有名的专家团队,定期在公司开展技术方面的工作。
记者:随着500万头生猪项目的启动,对人才的要求相应也会提高。那么,集团在人才体系的建设和完善方面,都做了哪些准备来应对这种对人才的高要求?
唐光跃:随着500万头生猪项目的全面运行,对人才需求较大,要求也较高。所以在人才储备方面,我们主要是通过自己来培养。人才储备主要是从专业院校中的畜牧兽医专业在校生中挑选。一般他们在学校经过一年的理论学习,奠定了一定的理论基础,但实践上差距还很大,所以来这里必须先经过3个月的实习。这期间,一方面学习实践技术,另一方面感受公司的文化和环境,并确立自己的职业规划。实习结束后,就派到猪场一年。在此期间,优秀的学生我们就开始提升。通过这样的方式,使大家接受统一的文化、统一的管理模式,统一的技术培训,这样可以使人才的整齐度非常好。目前,已经在成都农业科技学院开设了两届巨星班,现在有37人已经开始在猪场上班了,目前在校的还有50多名。
记者:除了人才和技术的关键因素外,在资金上也是能够成功的关键。您能为我们具体谈一下巨星在资金运转模式上,是如何解决的呢?
唐光跃:目前,集团在此项目上投资可能已经接近1个亿,投资重点在种猪方面。在中间商品代养殖环节资金方面和屠宰深加工方面都需要我们去投入的。在中间商品代养殖环节,资金压力还是很大的,因此,我们与当地政府、银行一起合作来解决资金问题,在当地成立一个担保公司,主要是针对养猪成立的,中间是政府出钱,我们企业投一部分。我们企业要做反担保的,担保主要是符合要求的,他提出要求以后担保公司来承担,我们是反担保。我们整个管理上和政府一起建立。
记者:在种源方面,集团与PIC是一个什么样的紧密合作关系?合作有无排他性呢?在良种繁育方面,集团有无进一步的考虑?
王幼忠:我们与PIC签订了长期的协议,并且我们也是四川唯一与PIC合作的企业。在发展过程中,我们分两步走:第一步,在育种方面,我们需要一个漫长的过程,在这么短的时间我们要做到这么大的规模,首先参考国外最好的技术,比如参考PIC先进的技术,全部都是拿来主义。接下来,我们需要逐渐建立自己的繁育体系,培养巨星自己的品种。


      展望未来,抓住机遇防风险

      【养殖环节显身手】
记者:事实上,在屠宰、食品加工这一方面的面临的考验很大。现在肉食品加工前三家公司:双汇、雨润及金锣,屠宰能力已经是在1 000万头以上了。您如何衡量从养殖渗透到屠宰加工领域与专门从事屠宰深加工行业的企业之间的优势比较?
王幼忠:关于这个问题,我们也做过深入的研究。现在,四川西南地区做屠宰深加工的企业很多。有些企业,只屠宰,自己养得很少。这个很麻烦,一旦猪源减少,屠宰场生产就不会饱和,生产就会面临挑战。除此之外,在四川,我们本身具有区域优势,这点是竞争对手所不及的。
记者:在整个生猪产业链条来看,养殖环节的风险最大,最难控制,巨星为什么要从这个环节入手呢?
王幼忠:目前,为什么我们很多中国的猪不能够进入欧美市场?他们并不是不认同你的价格,而是对于低价背后是以破坏环保、资源获得的低成本为代价的不赞同。所以,我们必须通过全过程管理来有效控制成本。而在整个过程中,养殖就是最基本和关键的环节。如果控制了这一环节,就会为我们下一步控制终端市场而打下基础。
记者:在终端消费环节,巨星做了哪些准备?
唐光跃:目前,我们在成都有一个屠宰站,现在我们的猪肉已经进入了成都的连锁超市。在终端,其中有20%左右作为低温深加工产品销售,有60%用于鲜销,另有一部分向省外、沿海部分销售。目前,我们已经建成30万头的屠宰场,2009年年底我们将继续建成一个30万头和100万头的屠宰场。为配合养殖能力,我们将陆续建立几个100万头的屠宰场,最终屠宰能力可以消化500万头生猪规模。


    【强身健体是根本】
记者:前段时间高盛投资几亿美元收购了众多江西和福建的养殖企业,您如何看待外资进入造成的风险?
唐光跃:外资的进入,这也是很大的挑战。将来行业肯定会出现整合。在整合之前,我们需要赶紧强身健体。
    我们长期关注人才储备和这个行业的紧密度。在未来的竞争中,人才、技术、资金是巨星集团的优势,这也是他与一般的集团企业建立最大的不同。
王幼忠:高盛剖析中国农业,养猪业大发展的时代已经到来。如果将来在终端,某些品牌控制了整个产业链条的时候,就有可能出现暴利。但从中国养殖业来看,外资的进入可能在某种程度是件好事。

      后记:中国的生猪市场无论从养殖、屠宰加工,还是消费,形式多样,市场庞大,6.8亿头的出栏量中,商品化只占50%,而自宰自食占50%;涉足屠宰企业2.3万家,其中100万头规模以上的屠宰企业只有3家——双汇、雨润和金锣。即使是这样规模的屠宰加工企业,其2006屠宰量合计也只在2500万头;屠宰集中度低,出栏量在100头以上的企业仅占30%。
    经过对农牧尤其是养猪业十多年的潜心观察,巨星把握住了行业竞争致胜的关键所在。“四统一包”的经营模式是其成功的基石,而对人才、技术以及资金的关注更使得竞争中更加充分和发挥的游刃有余。最最关键的是,多年来,巨星沉淀了区域优势。事实上,在中国如此庞大的市场中,能够具备区域优势的企业,就已经具备了成功的关键要素。

    特约记者简介:王希军,现任北京博亚和讯农牧技术有限公司首席咨询分析师,重点进行饲料、养殖、动保等农牧企业的发展战略及市场研究。他曾多次主持、参与多项企业整合、资本运作、公司发展战略、营销规划等咨询项目。

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